9月13日,中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》。令張杰不由得感慨的是,恒天集團過去5年來,正是遵循一條市場化改革的探索路徑,經(jīng)過激烈的市場競爭洗禮,令一家瀕于“關(guān)門”的央企煥發(fā)新生。
恒天集團是一家老牌國企,成立于1998年9月,由原國家紡織工業(yè)部所屬的6家公司組建而成,近年來通過資本運作、市場化管理改革等方式,已經(jīng)涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前該集團共有紡織機械、商用車、紡織貿(mào)易三大主業(yè),包括紡機機械、紡織貿(mào)易、新型纖維材料、商用車及工程機械、金融和文化地產(chǎn)等六大業(yè)務(wù)單元。
“國有企業(yè)按照這個文件的指導(dǎo)來改革,一定會有更好的結(jié)果和發(fā)展,因為這里面提到的改革路徑我們幾乎都實踐過。”作為一家處于充分競爭行業(yè)的商業(yè)類國企,恒天集團近年來的探索實踐或可視作國企改革的一個樣本來透視。
混合所有制改革:國資可以不當(dāng)大股東了
此次《指導(dǎo)意見》明確提出,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。引入非國有資本參與國有企業(yè)改革,鼓勵國有資本以多種方式入股非國有企業(yè),探索實行混合所有制企業(yè)員工持股。
恒天集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的?張杰透露說,扣除資不抵債的公司后,恒天集團是央企中第一家在集團母公司層面,社會資本所占比例超過國有資本的央企。他進一步解釋說,近年來,恒天集團通過引入民資,探索股權(quán)多元化,建立母子公司治理體系,集團整體混合所有制比例已經(jīng)高達87%。
推進混合所有制改革過程中,恒天集團堪稱以社會資本帶動國有資本保值增值的典型樣本。
“如果沒有社會資本參與發(fā)展的話,整個集團也有可能資不抵債,過不下去了。”2008年,張杰剛來到恒天集團任職時,這家以紡織機械和紡織貿(mào)易起家的央企正面臨著生死存亡的考驗。“當(dāng)時銀行快要查封我們的賬戶了,國資委也讓我們‘找婆家’”。
幾乎從張杰擔(dān)任董事長開始,恒天集團就開始了頻繁的混合所有制改革實踐。以機械制造板塊為例,恒天集團先后收購了長天九五、立信工業(yè)、歐瑞康非織造布設(shè)備業(yè)務(wù)單元等全部或部分股權(quán),其中有民營大佬,也有外資巨頭。
恒天集團還通過資本運作轉(zhuǎn)讓下屬子集團股份,一方面吸納非國有資本進入,帶動國有資本增值保值,另一方面給集團帶來更多的資本積累。去年,恒天集團通過出讓中國服裝、恒天天鵝兩家上市公司的股權(quán),共回收20多億元現(xiàn)金。
回顧恒天集團混合所有制改革歷程,張杰認為企業(yè)只有建立明晰的產(chǎn)權(quán)制度,才能誕生好的管理制度,國企才能有改革發(fā)展的緊迫感。
“未來國企改革想要達到的那個節(jié)點——混合所有制中,國資也能不當(dāng)大股東,其實我們已經(jīng)達到了。”混和所有制改革令恒天集團嘗到甜頭,張杰的體會是,通過混合所有制改革,國有資產(chǎn)實現(xiàn)了增值保值,安全性大大提高,并且使國有資產(chǎn)的布局更加合理優(yōu)化。
“我們深刻體會到,改革是恒天得以重生和重建的良藥。”張杰總結(jié)道。
尊重國企經(jīng)營自主選擇權(quán)
有人將國企與“效率低下、缺乏競爭”畫等號,而恒天集團的改革實踐表明,以市場化改革為方向,遵循市場規(guī)律,國企同樣能走出一片天。對于國企如何增強自身市場競爭力?張杰的答案是,首要的是尊重國企的市場主體地位,按照市場原則管理國企。
對于《指導(dǎo)意見》,張杰印象最深的是:強調(diào)依法落實企業(yè)自主權(quán)。切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利,保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán),法無授權(quán)任何部門和機構(gòu)不得干預(yù)。
在張杰看來,國有企業(yè)要做大做強做優(yōu),要參與全球競爭,就應(yīng)當(dāng)按照市場化企業(yè)來經(jīng)營管理,尊重其市場主體地位,各種機構(gòu)和部門不能干預(yù)過多。“歸其根本,就是要尊重國企經(jīng)營方向的自主選擇權(quán)”。
從恒天集團的實踐來看,與混合所有制改革相伴而行的,正是產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展和經(jīng)營方向的自我選擇。
1998年剛成立時,恒天集團的主營業(yè)務(wù)是紡織機械、紡織服裝生產(chǎn)與貿(mào)易,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一?;旌纤兄聘母镩_始后,恒天集團實現(xiàn)了股權(quán)的多樣化和資本的積累,進而逐步建立了多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
近年來,恒天集團通過參股、控股、設(shè)立子公司等方式,相繼涉足了多個產(chǎn)業(yè)和細分領(lǐng)域。例如,恒天集團控股或參股了恒天投資管理有限公司、中融信托等金融和投資管理企業(yè),以及主營汽車和機械制造的恒天凱馬股份有限公司。
在企業(yè)管理體制上,恒天集團實施了集團總部向戰(zhàn)略管控型總部轉(zhuǎn)型,把事業(yè)部做實,成為運營管控型的子集團,實施母子公司管理體制,規(guī)范子公司董事會運作。
“如果我們還是按照過去的管理方式,還是留在原來那個紡織機械的產(chǎn)業(yè)里面,我們做了十幾年也不會發(fā)展到現(xiàn)在這樣。”張杰認為,企業(yè)的創(chuàng)新能力和更多的可能性往往就體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的選擇上。
在他看來,國企的市場化改革中最重要的就是尊重其市場選擇權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代,國企如果不能把握好自身的市場主體地位,就不能扮演好自己的市場角色。
市場化薪酬:職業(yè)經(jīng)理人能比老總拿得多
如果說市場選擇權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)決定了國企將會往哪兒走,那么國企的現(xiàn)代企業(yè)制度,尤其是薪酬制度則影響著國企能走多遠、走多快。
在張杰看來,在接下來的國企改革進程中,尤其值得注意的是薪酬制度的調(diào)整。他認為,國企的人才薪酬制度應(yīng)該尊重市場規(guī)律,要靠市場激勵調(diào)動積極性,才有利于提升人才競爭力。
《指導(dǎo)意見》中提出,對黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員,合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實行市場化薪酬分配機制,可以采取多種方式探索完善中長期激勵機制。
對此,張杰予以“點贊”。他介紹,恒天集團的薪酬制度早就實行了市場化和多元化改革,這在集團下屬的二三級企業(yè)中尤其明顯。他舉例說,集團下屬的很多二三級企業(yè)實行員工持股、高管持股,而中融信托、恒天財富等下屬企業(yè)還采取了合伙人制,職業(yè)經(jīng)理人擁有30%左右的分紅權(quán)。
在恒天,比張杰工資高并不鮮見。全球印染設(shè)備企業(yè)香港立信工業(yè)集團在被恒天集團并購后,其CEO年薪是張杰的10倍。
張杰認為,對國企“一把手”之下的人才薪酬應(yīng)該尊重市場規(guī)律,尤其是下屬的二三級公司更應(yīng)如此。在他看來,國企的薪酬制度正是其自主經(jīng)營的權(quán)利之一,是企業(yè)的合法權(quán)益,應(yīng)該由企業(yè)依法自主決定。
“企業(yè)要想做好,需要優(yōu)秀的人才,靠的就是薪酬激勵和價值導(dǎo)向,改革的方向需要按照尊重人的基本需求去設(shè)計薪酬制度。”張杰建議,市場化的國企薪酬制度要按照分類管理的原則設(shè)計,并與國企業(yè)績掛鉤。
《指導(dǎo)意見》的下發(fā),對恒天集團而言,又一次站在改革新起點上。張杰對未來改革“充滿信心”,他已經(jīng)把恒天集團未來5年發(fā)展路徑和改革成果作為落實國企改革方略的檢驗。
(本文章摘自9月14日《中國青年報》)