9月13日，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》。令張杰不由得感慨的是，恒天集團過去5年來，正是遵循一條市場化改革的探索路徑，經(jīng)過激烈的市場競爭洗禮，令一家瀕于“關(guān)門”的央企煥發(fā)新生。

恒天集團是一家老牌國企，成立于1998年9月，由原國家紡織工業(yè)部所屬的6家公司組建而成，近年來通過資本運作、市場化管理改革等方式，已經(jīng)涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前該集團共有紡織機械、商用車、紡織貿(mào)易三大主業(yè)，包括紡機機械、紡織貿(mào)易、新型纖維材料、商用車及工程機械、金融和文化地產(chǎn)等六大業(yè)務(wù)單元。

“國有企業(yè)按照這個文件的指導(dǎo)來改革，一定會有更好的結(jié)果和發(fā)展，因為這里面提到的改革路徑我們幾乎都實踐過。”作為一家處于充分競爭行業(yè)的商業(yè)類國企，恒天集團近年來的探索實踐或可視作國企改革的一個樣本來透視。

混合所有制改革：國資可以不當(dāng)大股東了

此次《指導(dǎo)意見》明確提出，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。引入非國有資本參與國有企業(yè)改革，鼓勵國有資本以多種方式入股非國有企業(yè)，探索實行混合所有制企業(yè)員工持股。

恒天集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的？張杰透露說，扣除資不抵債的公司后，恒天集團是央企中第一家在集團母公司層面，社會資本所占比例超過國有資本的央企。他進一步解釋說，近年來，恒天集團通過引入民資，探索股權(quán)多元化，建立母子公司治理體系，集團整體混合所有制比例已經(jīng)高達87%。

推進混合所有制改革過程中，恒天集團堪稱以社會資本帶動國有資本保值增值的典型樣本。

“如果沒有社會資本參與發(fā)展的話，整個集團也有可能資不抵債，過不下去了。”2008年，張杰剛來到恒天集團任職時，這家以紡織機械和紡織貿(mào)易起家的央企正面臨著生死存亡的考驗。“當(dāng)時銀行快要查封我們的賬戶了，國資委也讓我們‘找婆家’”。

幾乎從張杰擔(dān)任董事長開始，恒天集團就開始了頻繁的混合所有制改革實踐。以機械制造板塊為例，恒天集團先后收購了長天九五、立信工業(yè)、歐瑞康非織造布設(shè)備業(yè)務(wù)單元等全部或部分股權(quán)，其中有民營大佬，也有外資巨頭。

恒天集團還通過資本運作轉(zhuǎn)讓下屬子集團股份，一方面吸納非國有資本進入，帶動國有資本增值保值，另一方面給集團帶來更多的資本積累。去年，恒天集團通過出讓中國服裝、恒天天鵝兩家上市公司的股權(quán)，共回收20多億元現(xiàn)金。

回顧恒天集團混合所有制改革歷程，張杰認為企業(yè)只有建立明晰的產(chǎn)權(quán)制度，才能誕生好的管理制度，國企才能有改革發(fā)展的緊迫感。

“未來國企改革想要達到的那個節(jié)點——混合所有制中，國資也能不當(dāng)大股東，其實我們已經(jīng)達到了。”混和所有制改革令恒天集團嘗到甜頭，張杰的體會是，通過混合所有制改革，國有資產(chǎn)實現(xiàn)了增值保值，安全性大大提高，并且使國有資產(chǎn)的布局更加合理優(yōu)化。

“我們深刻體會到，改革是恒天得以重生和重建的良藥。”張杰總結(jié)道。

尊重國企經(jīng)營自主選擇權(quán)

有人將國企與“效率低下、缺乏競爭”畫等號，而恒天集團的改革實踐表明，以市場化改革為方向，遵循市場規(guī)律，國企同樣能走出一片天。對于國企如何增強自身市場競爭力？張杰的答案是，首要的是尊重國企的市場主體地位，按照市場原則管理國企。

對于《指導(dǎo)意見》，張杰印象最深的是：強調(diào)依法落實企業(yè)自主權(quán)。切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)，法無授權(quán)任何部門和機構(gòu)不得干預(yù)。

在張杰看來，國有企業(yè)要做大做強做優(yōu)，要參與全球競爭，就應(yīng)當(dāng)按照市場化企業(yè)來經(jīng)營管理，尊重其市場主體地位，各種機構(gòu)和部門不能干預(yù)過多。“歸其根本，就是要尊重國企經(jīng)營方向的自主選擇權(quán)”。

從恒天集團的實踐來看，與混合所有制改革相伴而行的，正是產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展和經(jīng)營方向的自我選擇。

1998年剛成立時，恒天集團的主營業(yè)務(wù)是紡織機械、紡織服裝生產(chǎn)與貿(mào)易，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一?；旌纤兄聘母镩_始后，恒天集團實現(xiàn)了股權(quán)的多樣化和資本的積累，進而逐步建立了多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

近年來，恒天集團通過參股、控股、設(shè)立子公司等方式，相繼涉足了多個產(chǎn)業(yè)和細分領(lǐng)域。例如，恒天集團控股或參股了恒天投資管理有限公司、中融信托等金融和投資管理企業(yè)，以及主營汽車和機械制造的恒天凱馬股份有限公司。

在企業(yè)管理體制上，恒天集團實施了集團總部向戰(zhàn)略管控型總部轉(zhuǎn)型，把事業(yè)部做實，成為運營管控型的子集團，實施母子公司管理體制，規(guī)范子公司董事會運作。

“如果我們還是按照過去的管理方式，還是留在原來那個紡織機械的產(chǎn)業(yè)里面，我們做了十幾年也不會發(fā)展到現(xiàn)在這樣。”張杰認為，企業(yè)的創(chuàng)新能力和更多的可能性往往就體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的選擇上。

在他看來，國企的市場化改革中最重要的就是尊重其市場選擇權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，國企如果不能把握好自身的市場主體地位，就不能扮演好自己的市場角色。

市場化薪酬：職業(yè)經(jīng)理人能比老總拿得多

如果說市場選擇權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)決定了國企將會往哪兒走，那么國企的現(xiàn)代企業(yè)制度，尤其是薪酬制度則影響著國企能走多遠、走多快。

在張杰看來，在接下來的國企改革進程中，尤其值得注意的是薪酬制度的調(diào)整。他認為，國企的人才薪酬制度應(yīng)該尊重市場規(guī)律，要靠市場激勵調(diào)動積極性，才有利于提升人才競爭力。

《指導(dǎo)意見》中提出，對黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實行市場化薪酬分配機制，可以采取多種方式探索完善中長期激勵機制。

對此，張杰予以“點贊”。他介紹，恒天集團的薪酬制度早就實行了市場化和多元化改革，這在集團下屬的二三級企業(yè)中尤其明顯。他舉例說，集團下屬的很多二三級企業(yè)實行員工持股、高管持股，而中融信托、恒天財富等下屬企業(yè)還采取了合伙人制，職業(yè)經(jīng)理人擁有30%左右的分紅權(quán)。

在恒天，比張杰工資高并不鮮見。全球印染設(shè)備企業(yè)香港立信工業(yè)集團在被恒天集團并購后，其CEO年薪是張杰的10倍。

張杰認為，對國企“一把手”之下的人才薪酬應(yīng)該尊重市場規(guī)律，尤其是下屬的二三級公司更應(yīng)如此。在他看來，國企的薪酬制度正是其自主經(jīng)營的權(quán)利之一，是企業(yè)的合法權(quán)益，應(yīng)該由企業(yè)依法自主決定。

“企業(yè)要想做好，需要優(yōu)秀的人才，靠的就是薪酬激勵和價值導(dǎo)向，改革的方向需要按照尊重人的基本需求去設(shè)計薪酬制度。”張杰建議，市場化的國企薪酬制度要按照分類管理的原則設(shè)計，并與國企業(yè)績掛鉤。

《指導(dǎo)意見》的下發(fā)，對恒天集團而言，又一次站在改革新起點上。張杰對未來改革“充滿信心”，他已經(jīng)把恒天集團未來5年發(fā)展路徑和改革成果作為落實國企改革方略的檢驗。

（本文章摘自9月14日《中國青年報》）