自國企改革三年行動開展以來，面對嚴峻復雜的外部形勢和疫情常態(tài)化的沖擊，通號建設集團堅持貫徹落實股份公司決策部署，堅持戰(zhàn)略引領、靶向發(fā)力、跑表計時，毫不動搖深化重點領域、關鍵環(huán)節(jié)改革，截至2021年底，改革三年行動136項改革舉措完成率達80%，2021年營業(yè)收入、凈利潤、新簽合同額同比增幅分別為34%、8%、6%，企業(yè)內生活力動力不斷激發(fā)，品牌知名度、市場影響力得到大幅提升。
靶向發(fā)力，咬定改革不放松
擂動“鼓點”，舉一綱而萬目張。自國企改革三年行動工作開展以來，通號建設集團牢牢把握構建新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質量發(fā)展的新形勢新要求，立高志遠、系統(tǒng)謀劃，研究制定《通號建設集團有限公司改革三年行動工作清單（2020-2022年）》，明確改革目標、重點任務、改革措施、時間節(jié)點及責任人，掛圖作戰(zhàn)，從上至下各級企業(yè)陸續(xù)成立改革工作領導小組，統(tǒng)籌推進，主動作為，積極參加國資委國企改革月例會，截止2021年底，公司中層及以上領導累計參加達800人次，覆蓋5家重點子分公司，緊跟國資委、股份公司改革步伐，提高政治站位，強化責任意識，全面打響改革戰(zhàn)役。
疏通“堵點”，厘清主體權責邊界。一是把黨的領導融入公司治理各個環(huán)節(jié)。堅持“一以貫之”，加強黨對國有企業(yè)的全面領導，把黨的領導和公司治理有機統(tǒng)一起來，充分發(fā)揮公司黨委把方向、管大局、保落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理的作用，全面落實“三重一大”決策制度。二是全面實現(xiàn)子企業(yè)董事會應建盡建、配齊配強，推動董事會規(guī)范運作，制定《董事會授權管理辦法》，《關于加強子企業(yè)董事會建設》《落實子企業(yè)董事會職權》《外部董事履職保障》等工作方案，依法落實董事會各項權利。三是大力推行任期制與契約化管理，將經理層成員任期制和契約化管理作為市場化經營機制建設的“牛鼻子”工程，將通號建設集團本級、子子分公司經理層100%納入任期制和契約化管理范圍，實現(xiàn)“兩書一協(xié)議”100%簽訂，明確考核標準與退出條款，突出強激勵、硬約束，全方位壓實經營責任。
解決“難點”，瘦身健體謀發(fā)展。一是持續(xù)推進總部機構改革。通號建設集團本部管理部門由16個調整為10個，壓減幅度為37%，統(tǒng)籌推進重點子分公司機構改革，優(yōu)化公司職能部門數量，建立健全精干高效的總部樞紐，進一步提高工作運作效率。二是“兩非”剝離成效明顯。強化高位推進，制定任務清單，實行銷項管理，統(tǒng)籌推進通號創(chuàng)新浙江建設投資有限公司吸收合并及賀州通號裝配式建筑有限公司“兩非”剝離，2021年度兩家企業(yè)均已符合“基本完成剝離”驗收認定標準。三是加強參股企業(yè)管理，制定參股企業(yè)管理辦法，進一步規(guī)范參股企業(yè)管理，完成北京通文文化有限公司45%股權退出，達到瘦身健體、提質增效的目標。
雙向激勵，為有源頭活水來
以增強企業(yè)活力和競爭力為目標，以進一步深化“勞動、人事和分配”三項制度改革為抓手，堅持依法合規(guī)、積極穩(wěn)妥、公正公開原則，破解難點，進一步釋放“人和”優(yōu)勢，激活高質量發(fā)展的一池春水。
解決“進”與“出” ，深化勞動用工市場化改革。2021年通號建設集團開展內部公開競聘崗位284個，競聘成功崗位230個，其中通號建設本級各職能部門51個中層及以下管理崗位、以及經營開發(fā)中心10個業(yè)務崗位參與競聘142人次，競聘上崗57人。根據競聘結果，對無法勝任工作的人員，進行轉崗或培訓；對不服從轉崗或經培訓仍不能勝任工作的人員，切實執(zhí)行“淘汰”機制，逐步打破國企“鐵飯碗”。通過官微、專業(yè)類人才網站以及校園宣講會推薦等引進和宣傳渠道開展招聘工作，2021年度通號建設共引進社會人才126人，應屆生畢業(yè)生人才88人，市場化招聘率達到100%。
解決“上”與“下” ， 深化干部人事制度改革。通號建設集團堅持機制先行指導實踐，先后研究制定了經理層成員任期制和契約化管理工作方案、崗位聘用合同、崗位說明書、決策主體權責清單、經營業(yè)績責任書、任期制與契約化考核管理辦法、薪酬管理辦法等配套制度，高質量、高標準、高效率推進任期制、契約化管理工作；截止目前，通號建設本級、以及7家重點子分公司共計43人次如期完成《崗位聘任合同》、《年度經營業(yè)績責任書》、《任期經營業(yè)績責任書》簽訂；完成集團本部及所屬6 家企業(yè)中層共計97個崗位公開競聘，不僅影響收入“能增能減”，更影響職務“能上能下”，打翻了干部“鐵交椅”。
解決“增”與“減”， 深化薪酬分配制度改革。強調突出市場規(guī)則，優(yōu)化薪酬分配機制，力促收入“能增能減”。一是探索崗級分離方式，薪酬向基層、骨干、技術和科研人員傾斜，徹底改變平均式的薪酬分配機制，實行全員績效考核、建立薪酬與業(yè)績（貢獻）相掛鉤機制，員工個人獎金分配與績效考核結果緊密結合。二是推行“多通道”的差異化薪酬管理，將市場經營人員的薪酬從整體分配體系中獨立出來，實行經營人員“低基薪+高績效”分配模式，充分調動市場經營人員工作積極性，通號建設新簽合同額連續(xù)五年圓滿完成上級下達的年度目標，經營薪酬體系改革成效顯著。
定向突破，立根原在破巖中
通過改革三年行動，通號建設集團治理體系日趨完善、生產經營、項目管理能力水平不斷精進；聚焦主業(yè)主責，鐵路、軌道交通業(yè)務板塊持續(xù)突破；突出轉型升級，設計引領能力、綠色建造能力不斷增強；拓展新領域，“兩新一重”新興業(yè)務有效突破。2021年，集團公司獲湖南省“守合同重信用”、長沙市建筑施工“AAA”綜合信用企業(yè)、中國施工企業(yè)協(xié)會信用5星級企業(yè)、2021年建筑優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀施工單位。
“12555”發(fā)展戰(zhàn)略全面構建。立足軌道交通及智能化新型基礎設施建設工程總承包業(yè)務，以“國內一流工程總承包集團企業(yè)”為核心，構建起“12555”總體發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦設計咨詢、投資開發(fā)、工程總承包、綠色建造、運營管理五大業(yè)務板塊，著力提升經營開發(fā)能力、工程總承包綜合服務能力、全產業(yè)鏈資源整合能力、科技創(chuàng)新研發(fā)能力、現(xiàn)代企業(yè)治理能力，戰(zhàn)略引領作用日益強化。
市場經營成效顯著。立足區(qū)域優(yōu)勢，深挖內外資源，不斷拓展“朋友圈”，與一大批大型央企、地方政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，拓展市場空間，為后續(xù)深度經營打好“前哨站”。在鞏固大房建、市政、管廊、裝配式建筑等傳統(tǒng)項目基礎上，成功中標福建莆田新能源產業(yè)創(chuàng)新示范項目，打造EPC樣板試點工程，實現(xiàn)了“新基建”板塊的零突破；借助在建項目優(yōu)勢，滾動開發(fā)項目大幅增加，經營模式不斷優(yōu)化，設計咨詢在市場拓展先發(fā)性作用突顯，成功中標高明畫廊碧道、云南安寧產業(yè)園等設計、施工總承包項目，規(guī)劃設計引領模式助力經營開發(fā)突顯成效。2021年集團公司新簽合同總額上年同期增長34.24%。
科技創(chuàng)新再創(chuàng)新高。2021年評選出首批科技專家20個；將技術中心職能下移至長沙設計院；新增BIM工作站4個，獲得國家和省級BIM獎4項；聯(lián)合湖南大學重點推進建筑垃圾資源化利用領域的技術開發(fā)；新增授權專利27項，其中發(fā)明專利10項，獲得省級工法5項，順利通過“高新技術企業(yè)”的再次認定。
不忘初心 紅旗已指先鋒路
為加快推進改革發(fā)展，推動黨建工作融入公司治理、生產經營、項目管理，通號建設集團黨委印發(fā)了《黨建創(chuàng)新拓展行動 12345 活動方案》等方案，構建“1+N”整體推進的工作機制。深入開展黨史學習教育，打造“理論、實地、特色”三種線下課堂，加快推進企業(yè)黨建改革發(fā)展新路子，形成了黨建改革引領企業(yè)高質量發(fā)展的新格局。
發(fā)揮政治優(yōu)勢，提升改革實效。深化落實“兩個一以貫之”要求，修訂了《“三重一大”決策制度實施辦法》《黨委會議事規(guī)則》，制定重大事項決策權責清單，統(tǒng)籌推進加強黨的領導和完善公司治理。落實“第一議題”機制。聚焦企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，用好黨委理論中心組學習、組織生活會、“三會一課”和書記講黨課等載體，將理論學習成果與黨建管理、生產經營等工作相結合，以高質量黨建引領改革行動。
謀篇黨建格局，齊創(chuàng)改革新局面。進一步整合業(yè)務監(jiān)督、審計監(jiān)督、內部巡察和紀委“再監(jiān)督”，構建“大監(jiān)督”體系，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，提升管理效能。以項目建設的重點、經營管理的難點等作為主攻方向，在 7 個重點項目開展主題勞動競賽；制定黨 建品牌創(chuàng)建方案，分級分步開展黨建品牌創(chuàng)建，著力打造 “一 支部一特色”；創(chuàng)建 6 大黨建特色品牌，明確 5 項實施步驟，同 步建立動態(tài)管理、考核評價機制，持續(xù)推動黨建與生產經營深度融合。